Veränderungskompetenz für Führungskräfte
Es gibt Führungsteams, die seit Jahren sauber entwickelt werden – Methodik, Kommunikation, inzwischen digitale Werkzeuge. Und die trotzdem jedes größere Vorhaben nach zwölf Monaten am selben Fleck wiederfinden. Das ist kein Widerspruch. Es ist eine Folge.
Rund 250 deutsche Unternehmen wurden befragt. 70 Prozent setzen ihre Strategie- und Führungskräfteentwicklung nur gering bis sporadisch um. Nicht abgebrochen. Nicht gescheitert. Sporadisch.
Das allein wäre schon ein Befund. Interessanter ist eine zweite Stelle in derselben Befragung – eine Stimme aus der Personalentwicklung:
„Ich denke, dass digitale Kompetenz immer wichtiger wird. Führungskräfte müssen Technologien verstehen, um Teams sicher durch Veränderungen zu führen.“
Der Satz stimmt. Und er zeigt trotzdem, wo das eigentliche Problem liegt.
Was in diesem Satz steckt
Entwickelt werden soll die digitale Kompetenz. Das Führen durch die Veränderung steht im Nebensatz – als das, was man mit der Kompetenz anschließend tut. Als wäre es der einfachere Teil. Als würde es sich von selbst ergeben, wenn man nur genug von Technologie versteht.
Es ergibt sich nicht von selbst.
Wer eine Belegschaft durch einen Umbau führt, braucht keine Kenntnis über Systeme, sondern ein Urteil über Situationen: Wie tief reicht diese Veränderung wirklich? Reicht eine Anpassung, oder muss etwas Grundlegendes gehen? Wo blockiert die eigene Führung gerade das, was sie erreichen will? Diese Fragen beantwortet kein Werkzeug.
Und sie stehen auf keinem Entwicklungsplan.
Warum Entwicklungspläne diese Fähigkeit systematisch auslassen
Das ist keine Nachlässigkeit. Es hat nachvollziehbare Gründe – sogar drei.
Sie lässt sich schwer einkaufen
Ein Seminar zu einem Werkzeug lässt sich buchen, terminieren und abhaken. Ein Anbieter garantiert einen Inhalt, ein Zertifikat bestätigt die Teilnahme. Urteilsvermögen lässt sich nicht in einem Zweitagesformat übergeben. Es wird aufgebaut, an echten Fällen, über Wiederholung. Das passt schlechter in einen Beschaffungsprozess.
Sie lässt sich schwer prüfen
Ob jemand ein Werkzeug beherrscht, zeigt sich sofort. Ob jemand einen Umbau tragfähig aufsetzen kann, zeigt sich frühestens nach einem Jahr – und dann selten so eindeutig, dass es jemand einer bestimmten Person zurechnet. Was sich nicht zurechnen lässt, wird selten geplant.
Sie wird vorausgesetzt
Wer in eine Führungsrolle aufgestiegen ist, hat in der Regel bewiesen, dass er ein Fachgebiet beherrscht und ein Team führt. Daraus wird geschlossen, dass er auch eine Veränderung führen kann. Das sind aber verschiedene Dinge. Ein Bereich, der stabil läuft, verlangt etwas anderes als ein Bereich, der sich gerade neu erfindet – und ausgerechnet die Fähigkeiten, die im stabilen Betrieb erfolgreich gemacht haben, stehen im Umbau oft im Weg.
Zusammen ergibt das ein Muster: Geübt wird, was buchbar, prüfbar und unstrittig ist. Das, was am schwersten zu fassen ist, fällt heraus – obwohl es das ist, woran die Vorhaben scheitern.
Woran Sie die Lücke im Alltag erkennen
Sie tritt selten als Fehler auf. Sie tritt als Wiederholung auf. Drei Formen begegnen mir am häufigsten.
Das Vorhaben, das zurückfedert
Ein Umbau wird beschlossen, gestartet, gut kommuniziert. Nach einigen Monaten läuft wieder alles, wie es vorher lief – ohne dass irgendwer widersprochen hätte. Die Veränderung wurde nicht abgelehnt. Sie wurde absorbiert. Wer so etwas zum dritten Mal erlebt, hört auf, es dem Konzept anzulasten.
Die Liste, die niemand priorisiert
Es laufen zwölf Initiativen. Alle sind begründet, alle haben einen Verantwortlichen, keine ist die wichtigste. Auf die Frage, welche zuerst zu Ende gebracht wird, gibt es keine Antwort, die zwei Führungskräfte gleich beantworten würden. „Zu komplex“ ist dann die Erklärung – und zugleich die bequemste Begründung, warum niemand entscheiden muss.
Die Einigkeit, die nicht ankommt
Im Führungskreis herrscht Konsens. Eine Ebene tiefer weiß niemand, was das für die eigene Woche bedeutet. Die Entscheidung wurde getroffen, aber nicht so, dass sie im System ankommt. Von oben sieht es nach Umsetzungsproblem aus. Von unten nach fehlender Richtung. Beide haben recht.
In allen drei Fällen lautet die Diagnose im Haus meist: „Wir haben ein Umsetzungsproblem.“ Das ist verständlich – und es führt in die falsche Richtung. Umsetzung ist das Fieber, nicht die Infektion.
Was in allen drei Fällen fehlt, ist kein weiteres Modell. Es ist Urteilsvermögen: die Fähigkeit, im laufenden Betrieb zu erkennen, welche Situation gerade vorliegt und wie tief die Veränderung tatsächlich reicht. Das lässt sich nicht referieren und nicht als Methode übergeben. Es wird aufgebaut – an eigenen Fällen, auch und gerade an gescheiterten.
Was das für Ihren Entwicklungsplan heißt
Die Studie beschreibt zwei Probleme, nicht eines. Das erste: Entwicklung findet nur sporadisch statt. Das zweite: Was stattfindet, adressiert die entscheidende Fähigkeit selten.
Das zweite ist das ernstere. Denn selbst die Häuser, die ihre Entwicklung konsequent durchziehen, schließen diese Lücke nicht. Sie üben etwas anderes – sorgfältig, budgetiert, gut evaluiert.
Und dann wundert sich niemand, dass das nächste Vorhaben beschlossen wird, gut anläuft und ein Jahr später auch nur noch sporadisch stattfindet.
Eine Frage, die sich ohne Aufwand beantworten lässt: Nehmen Sie Ihren aktuellen Entwicklungsplan und daneben Ihr größtes laufendes Vorhaben. Bereitet der Plan die Führung auf das vor, was dieses Vorhaben tatsächlich von ihr verlangt? Nicht auf die Werkzeuge, die dabei zum Einsatz kommen – auf die Entscheidungen, die dabei zu treffen sind.
Wenn die Antwort unklar ist, sagt das bereits etwas. Und wenn sie klar Nein lautet, ist die Frage nicht, welches Programm Sie als Nächstes buchen – sondern woran Ihre Führung tatsächlich arbeiten muss.
Diese Fähigkeit lässt sich aufbauen. Sie entsteht nur nicht nebenbei.
Der Leading Transformation Workshop arbeitet an genau den Fragen, die kein Werkzeug beantwortet: wie tief eine Veränderung reicht, wie Orientierung ohne vollständige Information entsteht, wie Entscheidungen im System ankommen und wo Führung ungewollt blockiert. Drei Tage, maximal zwölf Teilnehmende, Arbeit an eigenen Fällen – auch an gescheiterten.
Wenn zuerst unklar ist, wie tief die Veränderung im eigenen Haus überhaupt reicht, ist die Diagnose der sinnvollere Anfang: ein Lagebild und Entscheidungsoptionen, keine Maßnahmenliste. → Zur ALIGN-Diagnose